คณะกรรมการตัดสินรางวัล “นักการเงินแห่งปี” ลงมติอย่างเป็นเอกฉันท์ มอบรางวัลเกียรติยศ “นักการเงินแห่งปี” ประจำปี 2550 ให้กับ กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ด้วยคุณสมบัติครบถ้วนตามหลักเกณฑ์การพิจารณาทั้ง 4 ข้อ

1. เป็นนักการเงินและผู้นำองค์กรที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลผลักดันให้ธนาคารไทยพาณิชย์เป็นธนาคารชั้นนำที่ให้บริการครบวงจร หรือ The Premier Universal Bank ที่ลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงาน และสังคมเลือก และปรับแปลี่ยนธนาคารที่ขึ้นชื่อว่า Conservative มาเป็นธนาคารพาณิชย์ที่พร้อมแข่งขันในทุกตลาด ทั้งตลาดลูกค้าบุคคล ตลาดลูกค้ารายกลาง และตลาดลูกค้ารายใหญ่ ด้วยความพร้อมของกลุ่มบริษัทในเครือทั้ง 7 บริษัทที่ผนึกกำลังกันอย่างเป็นเอกภาพ ท่ามกลางการแข่งขันที่เริ่มทวีความรุนแรงและท้าทาย
2. เป็นนักการเงินมืออาชีพที่มีความซื่อสัตย์ต่อวิชาชีพ ที่ทุ่มเทศักยภาพของตัวเองที่มีอยู่ให้กับงานของธนาคารเพื่อนำพาให้ธนาคารบรรลุเป้าหมายที่วางไว้
3. เป็นนักการเงินที่สร้างความเจริญเติบโตให้กับองค์กร ทำให้ธนาคารไทยพาณิชย์ก้าวขึ้นสู่การเป็นธนาคารที่มีขนาดใหญ่เป็นอันดับที่ 3 ของระบบธนาคาร ด้วยสินทรัพย์ที่มากกกว่า 1 ล้านล้าน และผลกำไรที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง
4. เป็นนักการเงินที่ทำคุณประโยชน์ต่อส่วนรวม ที่มุ่งมั่นพัฒนาการทำธุรกิจและการบริการให้เข้าถึงลูกค้าได้อย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนา Product และการขาย เช่น การขายผลิตภัณฑ์เพื่อการประกัน (Bancassurance) และการยกระดับการให้บริการของสาขาเทียบเท่ากับมาตรฐานโลก ซึ่งถือเป็นมาตรฐานใหม่ (Benchmark) ในระบบธนาคารพาณิชย์ อีกทั้งในเรื่องของความรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility - CSR) ซึ่งธนาคารให้ความสำคัญมาก โดยมีนโนบายที่จะจัดสรรเงิน 1% ของกำไร มาดำเนินการเกี่ยวกับโครงการด้าน CSR ที่เกี่ยวข้องกับเยาวชน ที่เป็นรากฐานของการพัฒนาประเทศชาติ

เส้นทางสู่รางวัลเกียรติยศ นักการเงินแห่งปี 2550

5 ปีที่แล้วชื่อของ กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ ในแวดวงธนาคารไม่เป็นที่รู้จัก และกังขาว่า ธนาคารไทยพาณิชย์ นำผู้บริหารที่ทำการตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคมาทำตลาดแบงก์จะได้หรือ ต่างหาเหตุผลที่มาลบล้างว่า สินค้าแบงก์ไม่ใช่สบู่ยาสีฟันที่มาวางขายบน shelf ไทยพาณิชย์ จะล้มเหลวเสียมากกว่า?
แต่ไม่นาน หลังจากที่ กรรณิกา เข้ามานั่งเป็นผู้บริหารธนาคาร เริ่มจาก ตำแหน่งกรรมการรองผู้จัดการใหญ่ เมื่อปี 2546 มาสู่ ตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการใหญ่ เมื่อต้นปี 2550 กรรณิกา ได้ทำให้เห็นว่า การทำตลาดธุรกิจธนาคารไม่ได้แตกต่างจากการทำตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค ที่จะต้องเปิดฉากในเรื่องของ Branding ที่กรรณิกา พยายามตอกย้ำให้ลูกค้าจดจำธนาคารด้วย “สีม่วง” ที่บุกเข้าไปยึดพื้นที่ต่างๆก่อนธนาคารอื่น และรุกเข้าไปในพื้นที่ของธนาคารคู่แข่ง เพราะฉะนั้น จึงไม่แปลกใจที่จะเห็นร่มสีม่วงสดใสของไทยพาณิชย์จะกระจายไปในพื้นที่ต่างๆ และเมื่อธนาคารมีการพัฒนาสินค้าและบริการพร้อม ก็เริ่มเปิดศึกการบุกตลาดด้วยการลด แลก แจก แถมแบบที่ไม่เคยมีธนาคารพาณิชย์ใดทำมาก่อน
ถึงกระนั้น กรรณิกาบอกว่า การทำตลาดธุรกิจธนาคารมีความกดดันน้อยกว่า เนื่องจากว่า การแข่งขันของธุรกิจธนาคารยังไม่รุนแรงเมื่อเทียบกับการแข่งขันของตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค อย่างที่เคยมีประสบการณ์มาตลอด 30 ปี
กรรณิกาได้เข้ามาร่วมจัดการให้โครงการปรับปรุงธนาคาร หรือ Change Program กว่า 50 โครงการเดินหน้าเพื่อไปสู่เป้าหมายหลักที่จะเป็นธนาคารที่ทุกคนเลือก หรือ The Bank of Choice ที่สร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้า ผู้ถือหุ้นและพนักงาน ภายใต้ระบบการกำกับดูแล ตรวจสอบที่โปร่งใส ตามหลักธรรมาภิบาลที่ดีขององค์กร ได้สำเร็จ เห็นได้จากการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นของธนาคารในทุกด้าน ตั้งแต่ พนักงาน การบริการ สาขา ภาพลักษณ์ ที่สะท้อนออกมากับผลประกอบการที่ดีขึ้นเรื่อยๆ และได้ตอกย้ำที่จะยังคงดำเนินนโยบายและกลยุทธ์เพื่อผลักดันให้ธนาคารไปสู่จุดหมายและวิสัยทัศน์ในการเป็นธนาคารชั้นนำที่ให้บริการทางการเงินแบบครบวงจร หรือ The Premier Universal Bank ด้วยความพร้อมของกลุ่มบริษัทในเครือธนาคารไทยพาณิชย์ทั้ง 7 บริษัทที่ผนึกกำลังอย่างเป็นเอกภาพ โดยเฉพาะในเรื่องของพนักงาน การบริการและจำนวนสาขาและตู้เอทีเอ็มที่มากที่สุดในระบบธนาคาร มองไปทางไหนก็หาสาขาหรือตู้เอทีเอ็มที่จะใช้บริการได้ทันทีจึงโดนใจของลูกค้า
จากปากต่อปากของลูกค้า ก็มาถึงการเปิดบัญชีกับธนาคารไทยพาณิชย์ และกลายเป็นลูกค้าที่ Royalty ตั้งแต่นั้นมา ขณะที่ลูกค้าดั่งเดิมของไทยพาณิชย์เองก็ได้รับบริการที่ดีขึ้นและในที่สุดก็เป็นลูกค้าที่ใช้ผลิตภัณฑ์ของธนาคารมากกว่า 1 ผลิตภัณฑ์
ความโดดเด่นของ กรรณิกา ในการบริหารจัดการที่อยู่เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญของธนาคารไทยพาณิชย์ในหลายๆ เรื่อง โดยเฉพาะความสำเร็จของธุรกิจลูกค้าบุคคล ทำให้ชื่อเสียงของ กรรณิกา เป็นที่กล่าวขานจากผู้คนทั้งในและนอกวงการธนาคารพาณิชย์มากขึ้น ที่สำคัญคือ ต่างให้การยอมรับในฝีมือที่สามารถเปลี่ยนภาพลักษณ์ของแบงก์ใบโพธิ์ให้เป็นหนึ่งในใจลูกค้าอย่างแท้จริง
คณะกรรมการตัดสินรางวัล “นักการเงินแห่งปี” จึงลงมติอย่างเป็นเอกฉันท์มอบรางวัลเกียรติยศ นักการเงินแห่งปี ประจำปี 2550 ให้กับ กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ด้วยคุณสมบัติครบถ้วนทั้ง 4 ข้อตามหลักเกณฑ์ “นักการเงินแห่งปี”

จากตลาดสินค้าอุปโภค มาสู่ธุรกิจธนาคาร

กรรณิกา จบการศึกษาปริญญาตรี บริหารธุรกิจ จาก University of Colorado ประเทศสหรัฐอเมริกา และจบการศึกษาหลักสูตรพิเศษ Advance Management Program จาก Harvard University ได้ทำงานที่บริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย เทรดดิ้งส์ จำกัด เป็นเวลา 32 ปี และมีบทบาทสำคัญยิ่งในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการทำกำไรของ บริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย ด้วยการนำแนวคิดด้านการตลาดสมัยใหม่มาใช้ และเกษียณอายุการทำงานที่บริษัทยูนิลีเวอร์ ในตำแหน่งรองประธานและกรรมการอำนวยการฝ่ายผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ส่วนบุคคล
จากความสำเร็จดังกล่าว ทำให้กรรณิกาเป็นที่ยอมรับในความเป็นนักการตลาดมืออาชีพ และได้รับรางวัลนักธุรกิจสตรีดีเด่นในปี 2542 และระหว่างปี 2543-2545 กรรณิกายังได้ดำรงตำแหน่งประธานของสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย อีกด้วย
กรรณิกาได้รับการทาบทาม จาก ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย ประธานกรรมการบริหารให้เข้ามานั่งเป็นกรรมการธนาคารเมื่อปี 2545 และร่วมเป็นผู้บริหารระดับสูงของธนาคารในเดือนมกราคม 2546 ในตำแหน่ง กรรมการรองผู้จัดการใหญ่ รับผิดชอบงานด้านกลุ่มลูกค้าบุคคล และเป็นผู้ที่ได้นำแนวคิดใหม่ๆ และการให้ความสำคัญกับลูกค้ามาใช้ในงานลูกค้าบุคคลของธนาคาร และเมื่อวันที่ 1 กุมภาพันธ์ 2550 กรรณิกาได้ขึ้นเป็น กรรมการผู้จัดการใหญ่ แทน คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม ที่เกษียณอายุ

ปั้นแบงก์ใบโพธ์โฉมใหม่ ย้ำคนคือกำลังสำคัญ

จากวันนั้นมาถึงวันนี้ กว่า 5 ปี ในธนาคารไทยพาณิชย์ กรรณิกาบอกว่า เวลาช่างผ่านไปอย่างรวดเร็ว และยังจำได้ดีกับบรรยากาศและการทำงานของพนักงานและสาขาช่วงเริ่มแรกที่เข้ามาสัมผัสที่ยังทำธุรกิจแบบเดิมๆ แค่หาเงินฝากและมาปล่อยสินเชื่อ ลูกค้าต้องง้อพนักงาน สาขาก็ไม่ได้ให้บริการลูกค้าอย่างเต็มที่ กรรณิกาไม่ได้โทษพนักงาน แต่ด้วยระบบ และที่สำคัญ ธนาคารไม่ต้องไปแข่งขันกับใคร หรือแม้กับตัวเอง จึงสามารถที่จะทำงานในแบบเดิมๆ ได้
แต่เมื่อสถานการณ์บีบบังคับให้ ธนาคารไทยพาณิชย์ ต้องเปลี่ยนแปลง และกรรณิกาเข้ามาเป็นผู้บริหาร ซึ่งให้ความสำคัญในเรื่องของยุทธศาสตร์กับความสามารถของบุคลากรเป็นเรื่องหลัก เมื่อธนาคารวางยุทธศาสตร์แล้ว ก็ต้องให้มีการปฏิบัติเกิดขึ้นจริง โดยเน้นร่วมมือกับคณะผู้บริหาร เพื่อผลักดันให้ธนาคารไทยพาณิชย์ครองความเป็นธนาคารที่ให้บริการครบวงจรชั้นนำของประเทศ ด้วยกลยุทธ์สำคัญคือการผนึกกำลังกับทุกบริษัทใน SCB Group เพื่อการให้บริการที่ดียิ่งขึ้นกับลูกค้า และเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งในทุกธุรกิจ อันจะนำไปสู่วิสัยทัศน์ของธนาคาร นั่นคือการเป็น ”ธนาคารที่ลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงาน และสังคมเลือก” โดยยังยึดมั่นในกลยุทธ์การสร้างธุรกิจ สร้างคุณภาพ และสร้างบุคลากร

มองย้อนกลับไปถึงความเปลี่ยนแปลงของธนาคารไทยพาณิชย์ ในช่วงที่กรรณิกา เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีมบริหารนั้น พบว่าจุดเปลี่ยนแรกที่เด่นชัดมาก คือ พนักงาน ทั้งในเรื่องของทัศนคติ การทำงานและการวางแผน และการให้บริการลูกค้าของทุกหน่วยงานธุรกิจที่ต้องมาจากใจ
ปัจจัยที่ทำให้ กรรณิกา มุ่งมั่นผลักดันในการพัฒนาด้านบุคลากรเป็นพิเศษ มาจากความเชื่อที่ให้ความสำคัญกับ Teamwork ซึ่ง กรรณิกาตอกย้ำว่า “การทำธุรกิจทุกอย่างอยู่ที่คน จะทำงานได้ต้องมีทีมที่ดี เพราะเราไม่ได้ทำเอง ทั้งหมด ถ้ายิ่งกระตุ้นให้คนทำงานแล้วบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจ ด้วยความสามารถของเขา ผลงานที่ดีก็ตามมา”
แต่ความสำเร็จของการปรับปรุงด้านบุคลากรไม่อาจเกิดขึ้นในช่วงข้ามคืน โดยเฉพาะประเด็นในเรื่องการเปลี่ยนทัศนคติของคนเก่าเป็นเรื่องยากกว่าการจ้างคนใหม่มาทำงาน กรรณิกาบอกว่า เพราะคนเก่าย่อมคุ้นเคยกับวิธีการทำงานเดิม แต่ด้วยจุดเด่นและน่ายกย่องของคนไทยพาณิชย์ที่รักองค์กรอย่างแท้จริงจากหัวใจ และไม่มีข้อโต้แย้ง ดังนั้น เมื่ออะไรดี หรือมีสิ่งดีๆ กับธนาคารไทยพาณิชย์ บุคลากรเหล่านี้ก็จะมุ่งมั่นทำให้อย่างเต็มที่

“4 ปีก่อนที่เริ่มให้สาขาขายประกันชีวิต ทุกคนก็เต้นกันใหญ่ว่า ธนาคารไม่เคยขายประกันชีวิต จะทำได้ไง แต่มาถึงตอนนี้ ขอถามว่า มีธนาคารไหนที่ไม่ขายประกันชีวิตบ้าง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้ก็ถือว่าธนาคารไทยพาณิชย์ก้าวก่อนคนอื่น 2–3 ปี ดิฉันต้องการพิสูจน์ให้บุคลากรรู้ว่า ชนะศึกนี้ได้ต้องก้าวก่อนคนอื่น ถ้าสามารถยืนยันให้เห็นจริง ต่อไปพูดอะไรก็สามารถทำให้เชื่อได้มากขึ้น”
สุดท้ายแล้ว ไม่ว่าจะเป็นบุคลากรกลุ่มใดหรือหน่วยงานไหนก็ไม่สำคัญ เพียงแต่ให้เขาเข้าใจจุดมุ่งหมายว่าต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อองค์กรไม่ใช่เพื่อส่วนตัว และปัจจัยสำคัญที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนทัศนคติในเชิงบวกต่อการพัฒนาองค์กรนั้น กรรณิกาเผยเคล็ดลับว่า ต้องชี้แจงเหตุผลของการที่ต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้บุคลากรเข้าใจ และต้องเริ่มทำจากผู้บริหารระดับสูง จึงจะเกิดขึ้นได้จริง ขณะที่การทุ่มเทเรื่องเงินเป็นปัจจัยที่สำคัญน้อยที่สุดต่อการผลักดันให้องค์กรเปลี่ยนแปลง
การทำดีของพนักงานต้องได้สิ่งตอบแทน และต้องได้ดีกว่าคนที่ไม่ทำดี ซึ่งเป็นหลักที่กรรณิกา ให้ความสำคัญและยึดมั่นมาโดยตลอด ที่สำคัญ รางวัลที่ได้ ไม่ใช่หมายถึงเรื่องเงินเท่านั้น แต่รวมไปถึงตำแหน่งหน้าที่ด้วย เพื่อส่งเสริมให้กับคนที่ตั้งใจทำแล้วได้ผลดี เพราะฉะนั้น จะเห็นได้ว่า ในขณะนี้ผู้บริหารบางส่วนของไทยพาณิชย์ มีคนที่อายุน้อยขึ้นเรื่อยๆ เพราะมีความสามารถ
อย่างไรก็ตาม เมื่อถามถึงผลสำเร็จของการปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากร กรรณิกายืนยันว่า “ณ วันนี้ไม่สามารถพูดได้ว่าคนของไทยพาณิชย์เดินไปแนวทางเดียวกันทั้งหมด แต่ส่วนใหญ่เข้าใจและไปในทิศทางเดียวกัน เพราะเป็นเรื่องยากที่องค์กรขนาดใหญ่อย่างธนาคารไทยพาณิชย์จะทำให้บุคลากรทั้งหมดเดินไปในทางเดียวกัน เพียงแต่ต้องปรับปรุงให้ดีขึ้นเรื่อยๆ ที่สำคัญธนาคารไทยพาณิชย์ต้องหาให้ได้ว่าก้าวต่อไปคืออะไร เพื่อให้นำหน้าคู่แข่งเสมอ”

ย้ำลงมือทำให้เกิดผล เน้นคุมความเสี่ยงแข็งขัน

องค์กรที่เจริญก้าวหน้าจำเป็นต้องมีส่วนผสมของผู้นำที่เรียกว่า การลงมือปฏิบัติ (Execution Leader) นั่นคือ จะต้องยอมรับว่าจุดอ่อนว่าอยู่ตรงไหนก่อนและค่อยๆ ลดจุดอ่อนนั้น แล้วสร้างจุดแข็งขึ้นมาใหม่ จากนั้นก็กำหนดเป้าหมายและกำหนดสิ่งที่ต้องทำก่อน (Priority)
กรรณิกาถือเป็น Execution Leader อย่างแท้จริง ซึ่งต้องการทำหลายๆ สิ่ง โดยเริ่มจากการตั้ง Priority ว่าจุดไหนควรจะไปก่อน และ Step ไหนควรจะก้าวต่อไป ซึ่งกลไกสำคัญหลังจากการกำหนด Priority คือ ต้องมีการวางแผนล่วงหน้า และติดตามงานแบบเกาะติด เพื่อให้งานที่ตั้งเป้าหมายไว้ประสบความสำเร็จ

กรรณิกาเคยกล่าวกับ “การเงินธนาคาร” ว่า การทำงานต้องเตรียมให้พร้อมและมองให้ไกลทั้งปีไม่ใช่ดูแค่ดูเหตุการณ์วันนี้หรือวันหน้า หรือเดือนหน้าจะเกิดอะไรขึ้น และตนเองพยายามตอกย้ำผู้บริหารและพนักงานอยู่เสมอว่า “ปีหนึ่งมี 12 เดือนไม่ใช่ 10 เดือน จะวางแผนธุรกิจปีต่อไป ตอนไตรมาสแรกของปี ไม่ทันการแน่ เพราะกว่าแผนงานจะไปถึงคนที่เกี่ยวข้องเวลาก็ผ่านไปเกือบเดือนมีนาคมหรือเมษายนไปแล้ว จะทำการอะไรก็ไม่ทัน”
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดที่สุดของไทยพาณิชย์คือ ธุรกิจบัตรเครดิต ซึ่งเมื่อ 4 ปีที่แล้ว กรรณิกาตั้งเป้าหมายว่าจะมียอดบัตรเครดิตหนึ่งล้านใบในหนึ่งปี จากเดิมที่มีเพียงสามแสนใบ ถือเป็นเป้าหมายที่ท้าทาย จึงต้องกระตุ้นให้ทุกคนทำทุกอย่างที่ผิดกับที่เคยทำ เพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง นั่นคือ การเปลี่ยนการทำงาน
หลังจากนั้น กรรณิกาก็กำหนด Priority ว่า ควรจะทำอะไรก่อนหลัง เพื่อให้มีทรัพยากรมากพอที่จะเคลื่อนให้บรรลุเป้าหมายได้ โดยเริ่มที่ Re-launch Card จาก Basic Card ก่อน และก็ได้ผลเกินกว่าเป้าหมาย คือ บัตรเครดิตไทยพาณิชย์ก้าวขึ้นเป็นอันดับหนึ่ง ด้วยจำนวนบัตร 1.6 ล้านใบในปัจจุบัน จึงนับได้ว่า กรรณิกา เป็นตัวอย่างของผู้นำที่ให้ความสำคัญกับการลงมือปฏิบัติให้สำเร็จลุล่วง และนำพาองค์กรก้าวไปสู่ความสำเร็จ
และไม่ว่าธนาคารไทยพาณิชย์จะมีทิศทางดำเนินธุรกิจเช่นไร แต่จุดหนึ่งที่กรรณิกายึดมั่นในการบริหารคือ ต้องมีการบริหารความเสี่ยงที่แข็งแกร่งโดยเฉพาะในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาฝ่ายงานที่ดูแลด้านความเสี่ยงมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากและมหาศาล เพราะเป็นจุดที่สำคัญมากกับการขยายธุรกิจ จนถือว่าล้ำหน้ากว่าธนาคารพาณิชย์อื่นๆ ในเมืองไทย
กรรณิกาอธิบายว่า เมื่อธนาคารไทยพาณิชย์เร่งขยายธุรกิจด้านลูกค้ารายย่อย ก็ย่อมมีการดูแลความเสี่ยงที่แตกต่างจากกลุ่มลูกค้ารายใหญ่และลูกค้าขนาดกลางและย่อม (SME) ธนาคารเลือกใช้หลักการ ที่เรียกว่า Time on Book ซึ่งเป็นการจับตามองคุณภาพหนี้ของลูกค้าตั้งแต่เดือนแรกที่ Book ภายในระเวลา 1 ปีแรก เพื่อวิเคราะห์เจาะลึกหาจุดกำเนิดของหนี้เสีย ให้รู้ปัญหาล่วงหน้าก่อนจะสายเกินแก้ นอกจากนี้ ยังช่วยให้ธนาคารรู้ว่าลูกค้ากลุ่มไหนมีแนวโน้มจะเป็นหนี้เสียและลูกค้ากลุ่มไหนเป็นหนี้ที่มีคุณภาพ ซึ่งจะได้มุ่งขยายต่อไป

การใช้หลักการของ Time on Book ซึ่งเปรียบเหมือนสัญญาณเตือนที่บอกให้รู้ล่วงหน้าก่อน จึงช่วยให้หยุดยั้งปัญหาหนี้เสียไม่ให้ลุกลาม ถ้าไม่แยกออกมาก่อนก็มองไม่เห็น เพราะปริมาณสินเชื่อรายย่อยเป็นกองใหญ่มาก และจากนี้ไป ธนาคารก็จะนำหลัก Time on Book มาปรับใช้กับสินเชื่อลูกค้ารายใหญ่และ SME ด้วย
การให้ความสำคัญกับเรื่องบริหารความเสี่ยงไม่ได้เป็นจุดสะกัดกั้นกับการตั้งเป้าหมายที่ท้าทายในการทำธุรกิจแต่อย่างใด กรรณิกาบอกว่า ทั้งทางธนาคารและตนเองให้ความสำคัญกับเป้าหมายมาก แต่เมื่อเหตุการณ์แวดล้อมเปลี่ยนจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนเป้าหมาย
“ตัวดิฉันยินดีและยอมรับการปรับเป้าหมายใหม่ และไม่เคยห่วงเรื่องต้องเสียหน้า แต่ห่วงเรื่องความเสี่ยงมากกว่า บางคนเข้าใจผิดคิดว่า ดิฉันว่าทำงานแบบบุกขยายธุรกิจอย่างเดียวไม่คิดหน้าคิดหลัง แต่จริงๆ แล้วดิฉันคิดหน้าคิดหลังตั้ง 3 รอบกว่าจะทำ ดังนั้น เมื่อสภาพเศรษฐกิจไม่ดีแบบนี้ ก็ต้องยอมช้าลง เพราะหน้าที่ของกรรมการผู้จัดการใหญ่คือต้องคิดให้ยาวและระวังเรื่องความเสี่ยง”

ลูกค้าบุคคลผลงานเด่น ยึด ปรับตัว ก้าวหน้า เติบโต

ความสำเร็จของธุรกิจลูกค้าบุคคลถือเป็นหนึ่งในจุดเด่นสุดของธนาคารไทยพาณิชย์ ในช่วง 4-5 ปีนี้ และถือเป็นธนาคารแรกที่รุกตลาด จนขึ้นมาเป็นอันดับหนึ่งในการขยายฐานลูกค้าบุคคล และเป็นแหล่งสร้างรายได้จากค่าธรรมเนียมให้กับธนาคารอย่างเป็นกอบเป็นกำ ซึ่งกลุ่มลูกค้าบุคคลทำรายได้เกินกว่าครึ่งหนึ่งของรายได้รวมของธนาคาร ด้วยกลยุทธ์ที่มีจำนวนเครือข่ายสาขา และเครื่องเอทีเอ็ม ในการให้บริการมากที่สุดในระบบธนาคารพาณิชย์
โดยปัจจุบัน ณ สิ้นเดือนพฤศจิกายน 2550 ธนาคารมีเครือข่ายสาขา 864 สาขาและ เครื่องเอทีเอ็ม 4,781 เครื่อง ขณะเดียวกัน ธนาคารยังเป็นผู้นำอันดับ 1 ในการครองตลาดในผลิตภัณฑ์หลักของธุรกิจลูกค้าบุคคล ได้แก่ สินเชื่อที่อยู่อาศัย บัตรเครดิต และผลิตภัณฑ์เพื่อการประกัน หรือ Bancassurance
กรรณิกามองว่า องค์ประกอบสำคัญในการทำธุรกิจลูกค้าบุคคล คือการเข้าใจผู้บริโภค ต้องรู้วิธีการกระตุ้นให้ลูกค้ามาใช้บริการ ซึ่งมีสาขาเป็นหน้าด่านของธนาคารและมีบุคลากรเป็นฟันเฟืองที่ขับเคลื่อนให้เกิดผล จึงต้องสื่อให้พนักงานเข้าใจว่าทิศทางเป็นอย่างไร ทำความเข้าใจให้ทำตามในทิศทางเดียวกัน

ด้วยเหตุนี้ การสื่อสารภายในองค์กรจึงเป็นสิ่งแรกที่กรรณิกาเลือกเป็นก้าวแรก เพื่อให้พนักงานรู้ว่า อะไรคือเป้าหมายขององค์กร จากนั้นก็หายุทธวิธีที่จะทำให้เป้าหมายนั้นสัมฤทธิผล จากนั้นก็ให้รางวัลแก่คนที่ทำงานประสบความสำเร็จ
อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรในส่วนของธุรกิจลูกค้าบุคคลมีรากฐานมาจากการเชื่อมโยงระหว่างผลตอบแทนและผลงาน ด้วยกระบวนการที่โปร่งใสและตรวจสอบได้

กรรณิกาสรุปแนวทางหลักๆ ที่จะสนับสนุนให้บุคลากรทำงานได้ดีว่า ประกอบด้วย ต้องเข้าใจจุดมุ่งหมาย, เครื่องไม้เครื่องมือต้องครบ, รางวัลต้องมี โดยต้องมีความแตกต่างกันระหว่าง ผู้ที่ทำงานได้ดีกับผู้ที่ทำงานไม่ค่อยดี และการได้รับเกียรติ ในความสำเร็จของงานที่ทำ ซึ่งผลที่ออกมาคือ ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ ออกมาตลอด
ควบคู่ไปกับการขยายเครือข่ายสาขาให้บริการ มาตรฐานในการให้บริการลูกค้าของสาขาก็สำคัญและจำเป็นที่จะต้องได้รับการปรับระดับให้สูงขึ้น กรรณิกาจึงมุ่งมั่นที่จะพัฒนาการให้บริการให้ดียิ่งขึ้น ด้วยบริการด้านการเงินครบวงจร โดยที่สาขาจะ “บริการและขาย” ซึ่ง กรรณิกา เน้นหลักการขายที่สำคัญว่าต้องคำนึงถึงความต้องการของลูกค้า ดังนั้น ธนาคารจึงจัดการอบรมเรื่องการให้บริการและการขายแก่สาขาต่างๆ เพื่อตอบสนองลูกค้าแต่ละคนที่มีความต้องการที่ต่างกันออกไป

ในขณะเดียวกัน กรรณิกาผลักดันให้มีการปรับกระบวนการทุกอย่างเพื่อให้การให้บริการที่สาขารวดเร็วขึ้น เช่น การเพิ่มจำนวนพนักงานหากไม่พอรองรับลูกค้า การปรับปรุงสาขาทั้งหมดทั้งข้างนอกข้างใน เพื่อให้มีพื้นที่บริการมากขึ้นในการพบหน้าลูกค้า รวมทั้งการเปลี่ยนคนของไทยพาณิชย์ จากเดิมที่ผู้จัดการสาขานั่งอยู่ด้านใน ตอนนี้ผู้จัดการจะเดินออกมารับลูกค้าด้านหน้าเพื่อช่วยลูกค้าแก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
นอกจากนี้ ยังยกเลิกระบบการรับบัตรคิว แล้วปรับกระบวนการแต่ละขั้นต้องให้ใช้เวลาน้อยลง เช่น จากหนึ่งนาทีเหลือ 45 วินาที รวมทั้งต้องมีพนักงานมาช่วยดูเรื่องการกรอกฟอร์ม เพื่อช่วยให้ลูกค้าไม่ผิดพลาด ซึ่งส่งผลให้ไม่ต้องเสียเวลานานในการทำรายการและลูกค้าก็ไม่รอคิวยาว
ในปี 2548 ธนาคารได้มอบหมายให้ สถาบัน Gallup เข้ามาประเมินผลเพื่อให้บริการเทียบเท่ามาตรฐานโลก ซึ่ง Gallup ใช้วิธีสอบถามความเห็นจากลูกค้าที่มาใช้บริการเทียบกับฐานข้อมูลทั่วโลก ซึ่งธนาคารเชื่อว่า สาขาที่มีคะแนนความผูกพันของลูกค้าสูง จะทำให้ลูกค้าเกิดความจงรักภักดีมากขึ้นและใช้บริการกับธนาคารมากขึ้น ซึ่งจะทำให้เกิดความเติบโตอย่างยั่งยืนต่อไปในอนาคต โดยล่าสุดสาขาของธนาคารกว่า 80% สามารถบรรลุระดับการให้บริการเทียบเท่ามาตรฐานโลกแล้ว

การวัดความผูกพันของลูกค้าไม่เพียงแต่เป็นการวัดที่เป็นมาตรฐานครั้งแรกในประเทศไทยเท่านั้น แต่ยังแสดงให้เห็นว่าการเติบโตอย่างรวดเร็วของธนาคารเป็นไปพร้อมกับการพัฒนาด้านคุณภาพการให้บริการอย่างมากด้วย
อย่างไรก็ตาม แม้ว่า ณ ขณะนี้ความพึงพอใจของลูกค้าอาจจะยังไม่ถึง 100% แต่ กรรณิกา ก็ยังมุ่งมั่นที่จะพัฒนาและยกระดับการให้บริการของสาขาต่อไป แต่สิ่งหนึ่งที่สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนจากการวัดผลโดย Gallup คือ การให้บริการของไทยพาณิชย์ดีที่สุด ซึ่งนอกจาก ธนาคารจะมุ่งเน้นที่ความสัมพันธ์กับลูกค้า ธนาคารยังเชื่อเรื่อง Life Time Customer คือ การเป็นธนาคารที่ให้บริการหลายชั่วชีวิตคน ไล่ตั้งแต่รุ่นคุณปู่ คุณย่า จนถึงรุ่นหลาน รุ่นเหลน

สร้างเครือข่าย SME จัดกิจกรรมเชื่อมลูกค้า

กลยุทธ์สำคัญของธนาคารปัจจุบันคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในส่วนของลูกค้าธุรกิจ SME รวมทั้งการรักษาความเป็นผู้นำในตลาดลูกค้าบุคคล ด้วยการปรับปรุงและนำเสนอผลิตภัณฑ์การเงินใหม่ๆ ที่ก่อให้เกิดรายได้ค่าธรรมเนียม เพื่อนำไปสู่เป้าหมายหลักในการสร้างอัตราการเติบโตของรายได้ให้สูงขึ้น ทั้งจากส่วนต่างของดอกเบี้ย และรายได้จากค่าธรรมเนียมสุดท้ายก็เพื่อให้เป็นไปตามที่ กรรณิกาสรุปแนวทางไว้ว่า “เราต้องปรับตัว ก้าวหน้าและเติบโต”
กรรณิกาบอกว่า การสร้างความแข็งแกร่งแก่ภาคธุรกิจวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม (SME) เป็นสิ่งที่ธนาคารไทยพาณิชย์ให้ความสำคัญมาตลอด 2 ปีที่ผ่านมา ภายใต้การดำเนินงานของกลุ่มลูกค้าธุรกิจ (SCB Business Banking Group) โดยสินเชื่อธุรกิจ SME คิดเป็นสัดส่วนประมาณ 24% ของสินเชื่อทั้งหมดของธนาคาร โดยธนาคารจะใช้กลยุทธ์ การให้บริการที่ดี มีการนำระบบ Electronic Loan Origination System หรือกระบวนการอนุมัติสินเชื่อโดยไม่ใช้กระดาษมาใช้ เพิ่มจำนวนพนักงานดูแลลูกค้ากลุ่ม SME อีกประมาณ 30% พร้อมปรับกระวนการฝึกอบรมพนักงานใหม่ทั้งหมด โดยหันมาเน้นเรื่องความเข้าใจในตัวลูกค้าเป็นหลัก ซึ่งคาดว่าจะช่วยให้ลูกค้ากลุ่มนี้ได้รับการบริการที่รวดเร็วขึ้น

ขณะเดียวกัน ไทยพาณิชย์ยังมีการขยายสาขาสำนักงานธุรกิจเพิ่มขึ้นอีกจากที่ปัจจุบันมีอยู่ประมาณ 49 แห่ง และเครือข่ายสาขาอยู่จำนวนรวมกว่า 840 สาขา โดยตั้งใจให้สาขาที่เกิดขึ้นใหม่เข้ามาเสริมเรื่องความสะดวกสบายให้กับลูกค้า
นอกจากนี้ กรรณิกายังเน้นกลยุทธ์จัดกิจกรรม สร้างมูลค่าเพิ่ม (Value Added Activity) อันจะเป็นการส่งเสริม สนับสนุนให้ผู้ประกอบการมีความแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น โดยยึดแนวคิด “พันธมิตรธุรกิจ” พร้อมให้การสนับสนุนลูกค้า SME ในทุกด้าน โดยเฉพาะกิจกรรม ในการจัดสัมมนาสำหรับผู้บริหารระดับ CEO หรือ SCB CEO Forum ซึ่งธนาคารเชิญ ผู้บริหารระดับสูงจากภาคธุรกิจขนาดใหญ่และมีความสำคัญระดับประเทศมาพบและร่วมพูดคุยกัน ปัจจุบันจัดไปแล้ว 4 ครั้ง ทั้งในอุตสาหกรรมน้ำมัน การขนส่งสินค้าระหว่างประเทศ การก่อสร้าง และการเตรียมรับการเติบโตของภูมิภาคสุวรรณภูมิ
และกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จอย่างมากและได้รับความสนใจจากผู้ประกอบการที่เป็นลูกค้า SME ของธนาคาร คือ โครงการพัฒนาทักษะเจ้าของธุรกิจยุคใหม่ (SCB Young Entrepreneur Program : SCB-YEP) โดยร่วมมือกับ วิทยาลัยนวัตกรรมอุดมศึกษา มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ (CIE) เพื่อที่ส่งเสริมผู้ประกอบการรุ่นใหม่ที่เป็นทายาทเจ้าของธุรกิจขนาดกลางให้มีโอกาสเสริมสร้างประสบการณ์นอกตำราและสร้างพันธมิตรธุรกิจระหว่างกัน

“จากที่ธนาคารได้ส่งเสริมและให้คำปรึกษาแก่ลูกค้าธุรกิจมาอย่างใกล้ชิด จึงพบว่าธุรกิจหลายแห่งอยู่ในช่วงส่งผ่านการดำเนินงานจากรุ่นเจ้าของธุรกิจไปสู่ทายาท แต่ปัญหาสำคัญคือทายาทธุรกิจส่วนใหญ่ปฏิเสธการรับช่วงต่อ จึงเกิดเป็นแรงบันดาลใจให้เราจัดโครงการนี้ขึ้น เพื่อช่วยให้ทายาทของเขาเห็นข้อดีในธุรกิจของครอบครัวที่ดำเนินการมายาวนานและยอมรับช่วงธุรกิจต่อ”
ทั้งนี้ โครงการ SCB-YEP เป็นการอบรมกลุ่มขนาดเล็ก มีผู้เข้าร่วมโครงการไม่เกิน 50 คนต่อรุ่น ในระยะเวลาการอบรม 7 สัปดาห์ โดยมีการเชิญวิทยากรที่เป็นผู้ประกอบการรุ่นใหม่ที่ประสบความสำเร็จ และผู้เชี่ยวชาญด้านวิชาการ รวมถึงผู้บริหารระดับสูงจากธนาคารไทยพาณิชย์ มาร่วมแลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์กับผู้เข้าร่วมโครงการอย่างใกล้ชิด ควบคู่ไปกับการดูแลจากวิทยากร การแสดงความคิดเห็น และการเข้าร่วมกิจกรรมกลุ่มภาคปฏิบัตินอกสถานที่

นอกจากนี้ โครงการดังกล่าวยังเปิดโอกาสการให้ผู้ประกอบการรุ่นใหม่เหล่านี้ได้มีโอกาสสร้างเครือข่ายทางธุรกิจระหว่างกัน โดยธนาคารจะเป็นผู้สนับสนุนค่าใช้จ่ายในการเข้าร่วมโครงการทั้งหมด เพื่อสานต่อนโยบายอันมุ่งมั่นในการส่งเสริมผู้ประกอบการไทยให้เติบโตอย่างยั่งยืน
นอกจากนี้ ยังมีกิจกรรม ได้แก่ SCB Business Matching ที่เปิดโอกาสให้กลุ่มผู้ประกอบการธุรกิจที่มีความ เกี่ยวเนื่องกันได้มีโอกาสนำเสนอธุรกิจและสร้างเครือข่ายพันธมิตรธุรกิจระหว่างกัน ในครั้งแรกได้จัด Business Matching สำหรับผู้ประกอบการอุตสาหกรรมอาหารแปรรูป และอุตสาหกรรมผลิตบรรจุภัณฑ์อาหารแปรรูป เมื่อเดือนมิถุนายน 2550 ซึ่งในงานมีการจัดสัมมนาเสริมความรู้ผู้ประกอบการในหัวข้อ “กลยุทธ์บรรจุภัณฑ์สร้างมูลค่าเพิ่มอาหารแปรรูป” ด้วย